ثقافة المنظمة
مــنـــتـــديـــــــــــــــــــــــــــ الـــتـغـــيـــيــر ـــــــــــــــــــــــــــــات :: منتديات الادارة :: ادارة موارد بشرية
صفحة 1 من اصل 1
ثقافة المنظمة
من طرف المدير التنفيذي الأربعاء يوليو 21, 2010 8:51 pm
ثقافة المنظمة ونعني بها مجموعة القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير، التي يتبناها أفراد المنظمة ويشتركون في تطبيقها والسير على نهجها، وقد تكون الثقافة التنظيمية لأي مؤسسة عقدًا غير مكتوب، يتم الشعور به ويشارك كل فرد في تكوينه ويتم تعليمه للأفراد الجدد في المنظمة.
ولثقافة المنظمة أهمية كبيرة جدًا وذلك لما لها تأثير واضح على أداء ونجاح الشركة، (ففي مقارنة بين 18 شركة استطاعت تحقيق نجاح طويل المدى وبين 18 شركة أخرى لم تؤدِ جيدًا، وجد جيمس س. كوليني وجيري أي. بوراس أن العامل الأساسي في الشركات الناجحة هو أن يكون هناك ثقافة يشارك فيها الموظفون مثل هذه الرؤية القوية التي تجعلهم يعرفون في قلوبهم ما هو صواب لشركتهم.
وفي كتابهما عن العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية تم وصف كيف أن شركات مثل ديزني وبروكتر آند جامبل، استطاعت التكيف مع العالم المتغير من غير فقد رؤية القيم الجوهرية التي ترشد المنظمة، بعض الشركات تقوم بكتابة قيمها بحيث يُمكن أن تنتقل للأجيال الجديدة من الموظفين).
ولعل هذه المقارنة السابقة تُؤكد قول ماكس لاندزبيرج أن (الثقافة القوية والإيجابية هي ذات قيمة كبيرة جدًا بالنسبة إلى المنظمة؛ إذ تسمح للناس بالاتصال بسـرعة, وتسمح للناس بالقيام بالأشياء بشكل صحيح).
شروط الثقافة المُحفزة:
ومن أهم أسس الثقافة التنظيمية المُحفزة أن تكون قادرة على التكيف مع سياسات المؤسسة وبيئة العمل فيها، وأن تحوي بين طياتها عوامل النجاح والتميز، فربما تمتلك المؤسسة ثقافة تنظيمية قوية ومُحكمة، ولكنها جامدة لا تتواءم مع متغيرات السوق أو بيئة العمل، فيصبح من الصعب نجاح عملية التغيير داخل المؤسسة من أجل التواكب مع الظروف الخارجية.
كمثال على ذلك، في شركة ميتسوبيشي اليابانية كانت هناك ثقافة سائدة في سيطرة جنس الرجال على الشركة، فلما فتحت الشركة فرعًا لها في أمريكا تعرضت هذه الشركة لمشاكل قانونية بسبب هذه الثقافة السائدة، حيث تم رفع قضايا عليها من مؤسسات التسوية بين الرجل والمرأة في فرص العمل، وتم مقاطعة سيارتها من المؤسسة القومية للمرأة داخل أمريكا، وقد تعرضت الشـركة لهذه المشاكل بسبب قوة الثقافة المسيطرة، وعدم قدرة الشركة على تغيير ثقافتها حينذاك لتتكيف مع الواقع.
ولذا؛ فإن الثقافة التنظيمية القوية تؤدي بلاشك إلى تقليل معدل دوران الموظفين، وتؤثر إيجابيًّا على سلوك الموظفين في مواقع العمل، فعندما تتسع نطاقات الإشراف داخل المنظمات ويتم إدخال فرق عمل جديدة، وفي نفس الوقت تعمل المؤسسة على تقليل التعاملات الرسمية بين العاملين، وترفع من كفاءة الموظفين فإن تلك الإجراءات ـ وهي تمثل ثقافة تنظيمية قوية ـ توفر اللغة المشتركة التي تضمن للمؤسسة توجه جميع الموظفين نحو تحقيق رسالة المؤسسة ورؤيتها وأهدافها.
ولنضرب على ذلك مثالًا بالثقافة التنظيمية اليابانية والتي تعد من أقوى الثقافات التنظيمية في العالم، حيث تعتمد على الاهتمام بالقيم المصاحبة للسلوك العملي، فالإدارة اليابانية ليست إدارة متساهلة، ولكن تعكس جوهر الثقافة اليابانية وملامحها، وتوظف القيم الاجتماعية السائدة لكي تكون في خدمة المؤسسات، وسبيلًا لنجاحها.
أهمية التوافق:
وتتمثل أهمية التوافق في القيم بالنسبة للأفراد والمنظمات فيما يلي:
1. تحقيق درجة عالية من الرضا عن العمل.
2. زيادة درجة الولاء للمنظمة، والالتزام بالسياسات والأهداف ونظم العمل.
3. يشتد الصراع بين الأفراد والجماعات، ويصعب إيجاد حلول له عندما تتباين أنماط القيم بينهم.
4. زيادة فعالية البرامج التدريبية.
5. تضارب القيم وعدم تجانسها واختلاف توجهاتها يؤدي إلى تفكك المنظمة وانهيارها.
6. زيادة كفاءة عملية اتخاذ القرارات والاتصالات وتبادل المعلومات.
7. تخفيض معدلات ترك العمل والمحافظة على الأدوات والمعدات.
8. زيادة الكفاءة في العمل ورفع معدلات الأداء.
9. المساعدة في تقييم وتنفيذ الاستراتيجيات التنظيمية.
خامسًا ـ التواصل الداخلي وتبادل المعلومات:
بالدراسة وجد أن 70% من أنشطة حياة أي فرد يتم عن طريق الاتصال، وبالتالي فكلما كان الفرد أنجح في الاتصال كان أنجح في حياته، والمنظمة الناجحة هي المنظمة التي يسهل فيها تبادل المعلومات ووجهات النظر بين الأفراد، كما يعبر الجميع عن مشاعرهم وأحاسيسهم في حرية تامة، ويتقبلون النقد الإيجابي ويحترمون آراء وأفكار الآخرين.
إنها تلك المنظمة التي نجد فيها الموظفين أصدقاء أكثر من زملاء في العمل، ويتم تبادل المعلومات بحرية وسهولة ووضوح فيما بينهم، وتتدفق المعلومات بحرية من أسفل (العاملين) إلى أعلى (المشرفين)، ومن أعلى (المشرفين) إلى أسفل (العاملين)، فإن أحد مقاييس المؤسسات الناجحة قدرتها على بناء فريق عمل فعال، يتبادل فيه الجميع النصح والإرشاد دون أنانية، بل بمشاعر من الحب المتبادل، والحرص على مصلحة المؤسسة أو الشركة.
وفي ظل هذا الاتصال القوي بين أعضاء الفريق يتحقق التكاتف والاتحاد الذي يعتبر أعظم محفز للعمل، تلك الصورة من التعاون والتكاتف، التي يصفها ستيفن كوفي، فيقول: (ما هو التكاتف؟ إنه يعني، في التعريف المبسط أن الكل أكبر من حاصل جميع أجزائه، إنه يعني أن العلاقة التي تربط ما بين الأجزاء وبعضها البعض).
رسالة إلى المديرين:
ومن الممكن أن يكون المدير هو نفسه سببًا في عدم تحقيق التواصل الجيد وتبادل المعلومات؛ فقد أجريت دراسة في جامعة ولاية فلوريدا لقياس مدى تأثير المدير السيئ في بيئة العمل، ولقد حددت معايير السوء كالتالي:
عدم القدرة على حفظ الوعود والعهود, عدم إعطاء الموظف ما يستحقه من التقدير, الاكتفاء بالصمت إلى أن تحل المشكلات بنفسها, التفوه بما لا يليق, اختراق الخصوصية, وتغطية الأخطاء الذاتية بملاماة الآخرين.
حيث أظهرت هذه الدراسة أن 60 % من العينة عكسوا أجوبة سارة جدًا عن مديريهم، وقد كانوا مستعدين للابتكار وللعمل ساعات إضافية دون مقابل... إلخ, من أجل بيئة عمل حسنة.
بل هناك أبحاث عدة أيضًا أكدت أن قرابة 47 % من المديرين لم يؤهلوا لمواقعهم لتحقيق المطلوب؛ ما تسبب في أرجحة نشاط المؤسسة، وركنوا إلى أساليب مختلفة؛ لتغطية الإخفاق أو عشوائية التخطيط والتنفيذ.
ولذا يؤكد روبرت كريتيندون على ذلك بقوله: (من حق الموظف أن يتوقع إرشادًا واتصالًا واضحًا وغير غامض من قبل الرئيس, ويتساوى الأمر في الأخبار السارة والسيئة؛ فبعض المديرين يتميزون بتسريب الأخبار السارة، ولكنهم يخفون الأخبار السيئة, وفي كلتا الحالتين لا بد من الاتصال المباشر والسريع بدلًا من مواجهة العواقب, وانتشار الشائعات).
كما يقول أيضًا: (إن مشكلة كثير من التنظيمات أن القبطان يكون على الجسر بينما العاملون أسفل خط الماء, فعندما يكون القائد بعيدًا عن النظر ولا يشعر به أحد, فإن طاقم العمل يصبح قلقًا, ويمكنك علاج هذا الموقف بأن تنشغل بالإدارة والتجول في المكان، ومن ثَمَّ الاتصال المباشر مع العاملين, وهناك حاجة للسير في كل المصنع أو المكاتب لترسيخ الثقة ولاكتشاف ماذا يحدث.
وفوائد هذا العمل كثيرة فستحصل على الأخبار السارة والأخبار السيئة أولًا بأول, وهذا أمر محوري هام, وسوف تتعرف على الشائعات والاتصالات غير الرسمية التي يستحيل أن تصل إليك في الرسائل المكتوبة والمذكرات, وإذا فضلت الحوار فسيكون بإمكانك أيضًا الإجابة على الأسئلة وسوف يتوفر لك الحديث المباشر الذي يُقدره العاملون على نحو هائل).
وختامًا:
تعرفنا على المعيار الأول من معايير بيئة العمل الفعالة، وهو الرضا الوظيفي، ويتبقى الحديث في المقالات القادمة من هذه السلسلة عن المعيار الثاني وهو: ممارسات إدارة الموارد البشرية.
أهم المراجع:
1. الإدارة، ريتشارد دافت.
2. أدوات القيادة، ماكس لاندزبيرج.
3. العادات السبع للناس الأكثر فعالية، ستيفن كوفي.
4. عدة المدير الجديد، روبرت كريتندون
نستخلص مما سبق من حلقات هذه السلسلة أن المعيار الأول من أجل إنشاء بيئة عمل فعالة، هو معيار الرضا الوظيفي للعاملين، وذلك من خلال أكثر من طريق، ما بين التدريب والتطوير، والحوافز والأجور والترقيات، والثقافة التنظيمية الفعالة وقيم العمل، وتوازن الموظف بين عمله وحياته الخاصة، كما يساهم التواصل الجيد والعمل كفريق عمل في ذلك بشكل فعال ومؤثر كما رأينا سابقًا.
المعيار الثاني: ممارسات إدارة الموارد البشرية:
يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية بأنها ذلك النموذج متميز لإدارة رأي المال البشري، والذي يسعى لتحقيق الميزة التنافسية من خلال إستراتيجية واضحة للحصول على الموارد البشرية التي تتميز بالكفاءة والولاء، وكيفية استثمارها بصورة فعالة ومنتجة، تسهم في نجاح المؤسسة وتميزها.
لذا يمكن الحديث بأن مفهوم إدارة الموارد البشرية يرتكز على مبادئ أساسية، وهى:
1. البشر هم أهم الأصول التي تمتلكها المؤسسات وتسهم في نجاحها بصورة مباشرة.
2. أحد أهم عوامل النجاح هو ربط سياسات وإجراءات الأفراد بأهداف المؤسسة واستراتيجياته.
نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية:
أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين؛ وذلك من أجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف بـ Trade Union أو (اتحاد العمال)، وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل أكبر في نهاية القرن الثامن عشـر؛ وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة، حيث لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان؛ وذلك لانشغال أصحاب المال، وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور.
ونتيجة للتطور التكنولوجي، ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من القرن الماضي.
أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلاً من موظف واحد وأصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.
جوانب إدارة الموارد البشرية:
وتهدف إدارة الموارد الإستراتيجية إلى إيجاد قوة عمل حقيقية، مؤهلة تأهيلاً عالياً، وفعالة وقادرة على تحمل مسؤوليات وتبعات الأعمال داخل المنظمة، ومن ثم تكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحات الإستراتيجية العامة للمنظمة ككل.
وفيما يلي أهم الجوانب التي يجب أن تغطيها ممارسات إدارة الموارد البشرية من أجل صنع بيئة عمل مثالية:
الجانب الأول: دور الموارد البشرية:
تؤدي إدارة الموارد البشـرية Human Resource Management التي يرمز لها بالاختصار "HRM" في المنشآت دوراً مهماً في رفع الكفاءة الإنتاجية للمنظمة، وبالتالي في تحسين وتدعيم العلاقات الإنسانية.
إن القوة العاملة وإدارتها من أصعب ما تواجه المنظمة على الإطلاق، فالإنسان هو عنصر التغيير والتطوير، ولهذا توضع له الأهداف والسياسات والبرامج التي يقوم بتحقيقها من خلال الآلات والمعدات، فالمنظمة بأكملها ترتكز على العنصر الإنساني من قمة هرمها التنظيمي إلى قاعدتها.
فالإنسان بطبيعته عنصر التغيير والتطوير، وهو المسؤول الأول أيضاً عن صياغة الأهداف والخطط والسياسات والبرامج التي يقوم بتنفيذها بمعاونة الآلات والمعدات، لهذا فإن هذا العنصـر له أهميته على مستوى المنظمة وعلى المستوى الاقتصادي ككل.
ومن هنا يمكن القول أن بيئة العمل المثالية هي البيئة التي تعرف خلالها الموارد البشـرية دورها والأهداف المناطة بها جيداً، وأهم أهداف الموارد البشرية ما يلي:
1. استقطاب وتعيين أفضل موارد بشرية متاحة.
2. تدريب وتطوير الموارد البشرية لدى الشركة.
3. الحفاظ على الموارد البشرية لدى الشركة وعدم فقدها.
4. تهيئة المناخ الملائم لإيجاد نوع من العلاقات الجيدة والفعالة بين الموظفين والتي تتيح اتصالات مباشرة فيما بينهم.
5. جعل سياسات إدارة الموارد البشرية جزءًا من خطط العمل، وإعادة تشكيل ثقافة المنظمة للتوافق مع تلك السياسات.
6. تكوين بيئة يتم فيها إطلاق العنان للإبداع المستتر، وطاقات العاملين.
7. الاستخدام الأمثل لتكنولوجيا المعلومات.
الجانب الثاني: إستراتيجية إدارة الموارد البشرية:
هي خطة معاصرة طويلة المدى، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خلالها المنظمة مع المورد البشري في العمل، وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخططُ والممارسات والسياسات مع الإستراتيجية العامة للمنظمة، وتعمل على تحقيق رسالتها، وغايتها، وأهدافها، في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل من خلالها المنظمة، والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات العالمية والإقليمية والمحلية.
أهمية الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية:
تستمد الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية أهميتها من المزايا التالية:
1. ربط تحركات إدارة الموارد البشرية بما تهدف إليه المنظمة، ويعني هذا قيام إدارة الموارد البشـرية بمساعدة المنظمة في تحقيق أهدفها.
2. ضمان التنسيق و التعاون بين إدارة الموارد البشرية والإدارة العليا بالمنظمة وتبادل التأثير لكل طرف منها على الأخر.
3. ضمان توجيه موارد المنظمة (ما يمس الموارد البشرية) إلى تحقيق أهداف المنظمة.
4. ضمان أخذ الإدارة العليا نقاط القوة والضعف في الموارد البشرية في الحسبان عند تحديد وتنفيذ استراتيجيات المنظمة.
5. ضمان توجيه أنشطة إدارة الموارد البشرية في نفس الاتجاه التي تسير فيه أنشطة المنظمة.
مثال على إستراتجية الموارد البشرية:
ولتوضيح مثال على إستراتيجية الموارد البشرية نذكر ما جاء في الخطة الإستراتيجية الرئيسة في شركة أرامكو السعودية لأجل سعودة موظفي المقاولات حيث جاء كالتالي:
(الخطة الإستراتيجية الرئيسة هي المحرك الكبير لخطوات الشركة تجاه سعودة موظفي مقاوليها، وقد عُرضت هذه الخطة أول مرة على اللجنة الإدارية في أرامكو السعودية عام 2005م ولاقت دعماً كاملاً، ويقوم قسم سعودة موظفي المقاولين في الشركة بتنسيق أعمال تنفيذ الخطة الرئيسة ويحدثها حسب الحاجة، وتشتمل الخطة الإستراتيجية الرئيسة على ما يلي:
• بيانات الشركة.
• الأداء المتوقع والأهداف.
• مراجعة سير العمل.
• القوى المساندة أو المعيقة لسير العمل.
• بنود أو تقارير أو دراسات أو استبيانات ذات أهمية خاصة.
• الأغراض والاستراتيجيات والأنشطة المتعلقة بالمستقبل.
وفيما يلي عناصر الخطة الإستراتيجية الرئيسة لشركة أرامكو السعودية:
1. مؤشرات الأداء الرئيسية في الشركة.
2. تدريب موظفي المقاولين.
3. مساندة الموارد البشرية.
4. الاتصالات.
5. المتابعة والتقيد.
6. النظام.
عناصر الإدارة الفعالة للموارد البشرية:
وهي مجموعة من العناصر لكي نحقق ممارسات فعالة من أجل إدارة الموارد البشرية بما يسهم في إيجاد بيئة عمل فعالة ومثمرة، ومن أهمها ما يلي:
1. التدريب والتطوير.
2. الرواتب والأجور.
3. إدارة الأداء.
4. التوظيف واختيار الموظفين.
5. علاقات الموظفين.
6. تقنية معلومات الموارد البشرية.
ولثقافة المنظمة أهمية كبيرة جدًا وذلك لما لها تأثير واضح على أداء ونجاح الشركة، (ففي مقارنة بين 18 شركة استطاعت تحقيق نجاح طويل المدى وبين 18 شركة أخرى لم تؤدِ جيدًا، وجد جيمس س. كوليني وجيري أي. بوراس أن العامل الأساسي في الشركات الناجحة هو أن يكون هناك ثقافة يشارك فيها الموظفون مثل هذه الرؤية القوية التي تجعلهم يعرفون في قلوبهم ما هو صواب لشركتهم.
وفي كتابهما عن العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية تم وصف كيف أن شركات مثل ديزني وبروكتر آند جامبل، استطاعت التكيف مع العالم المتغير من غير فقد رؤية القيم الجوهرية التي ترشد المنظمة، بعض الشركات تقوم بكتابة قيمها بحيث يُمكن أن تنتقل للأجيال الجديدة من الموظفين).
ولعل هذه المقارنة السابقة تُؤكد قول ماكس لاندزبيرج أن (الثقافة القوية والإيجابية هي ذات قيمة كبيرة جدًا بالنسبة إلى المنظمة؛ إذ تسمح للناس بالاتصال بسـرعة, وتسمح للناس بالقيام بالأشياء بشكل صحيح).
شروط الثقافة المُحفزة:
ومن أهم أسس الثقافة التنظيمية المُحفزة أن تكون قادرة على التكيف مع سياسات المؤسسة وبيئة العمل فيها، وأن تحوي بين طياتها عوامل النجاح والتميز، فربما تمتلك المؤسسة ثقافة تنظيمية قوية ومُحكمة، ولكنها جامدة لا تتواءم مع متغيرات السوق أو بيئة العمل، فيصبح من الصعب نجاح عملية التغيير داخل المؤسسة من أجل التواكب مع الظروف الخارجية.
كمثال على ذلك، في شركة ميتسوبيشي اليابانية كانت هناك ثقافة سائدة في سيطرة جنس الرجال على الشركة، فلما فتحت الشركة فرعًا لها في أمريكا تعرضت هذه الشركة لمشاكل قانونية بسبب هذه الثقافة السائدة، حيث تم رفع قضايا عليها من مؤسسات التسوية بين الرجل والمرأة في فرص العمل، وتم مقاطعة سيارتها من المؤسسة القومية للمرأة داخل أمريكا، وقد تعرضت الشـركة لهذه المشاكل بسبب قوة الثقافة المسيطرة، وعدم قدرة الشركة على تغيير ثقافتها حينذاك لتتكيف مع الواقع.
ولذا؛ فإن الثقافة التنظيمية القوية تؤدي بلاشك إلى تقليل معدل دوران الموظفين، وتؤثر إيجابيًّا على سلوك الموظفين في مواقع العمل، فعندما تتسع نطاقات الإشراف داخل المنظمات ويتم إدخال فرق عمل جديدة، وفي نفس الوقت تعمل المؤسسة على تقليل التعاملات الرسمية بين العاملين، وترفع من كفاءة الموظفين فإن تلك الإجراءات ـ وهي تمثل ثقافة تنظيمية قوية ـ توفر اللغة المشتركة التي تضمن للمؤسسة توجه جميع الموظفين نحو تحقيق رسالة المؤسسة ورؤيتها وأهدافها.
ولنضرب على ذلك مثالًا بالثقافة التنظيمية اليابانية والتي تعد من أقوى الثقافات التنظيمية في العالم، حيث تعتمد على الاهتمام بالقيم المصاحبة للسلوك العملي، فالإدارة اليابانية ليست إدارة متساهلة، ولكن تعكس جوهر الثقافة اليابانية وملامحها، وتوظف القيم الاجتماعية السائدة لكي تكون في خدمة المؤسسات، وسبيلًا لنجاحها.
أهمية التوافق:
وتتمثل أهمية التوافق في القيم بالنسبة للأفراد والمنظمات فيما يلي:
1. تحقيق درجة عالية من الرضا عن العمل.
2. زيادة درجة الولاء للمنظمة، والالتزام بالسياسات والأهداف ونظم العمل.
3. يشتد الصراع بين الأفراد والجماعات، ويصعب إيجاد حلول له عندما تتباين أنماط القيم بينهم.
4. زيادة فعالية البرامج التدريبية.
5. تضارب القيم وعدم تجانسها واختلاف توجهاتها يؤدي إلى تفكك المنظمة وانهيارها.
6. زيادة كفاءة عملية اتخاذ القرارات والاتصالات وتبادل المعلومات.
7. تخفيض معدلات ترك العمل والمحافظة على الأدوات والمعدات.
8. زيادة الكفاءة في العمل ورفع معدلات الأداء.
9. المساعدة في تقييم وتنفيذ الاستراتيجيات التنظيمية.
خامسًا ـ التواصل الداخلي وتبادل المعلومات:
بالدراسة وجد أن 70% من أنشطة حياة أي فرد يتم عن طريق الاتصال، وبالتالي فكلما كان الفرد أنجح في الاتصال كان أنجح في حياته، والمنظمة الناجحة هي المنظمة التي يسهل فيها تبادل المعلومات ووجهات النظر بين الأفراد، كما يعبر الجميع عن مشاعرهم وأحاسيسهم في حرية تامة، ويتقبلون النقد الإيجابي ويحترمون آراء وأفكار الآخرين.
إنها تلك المنظمة التي نجد فيها الموظفين أصدقاء أكثر من زملاء في العمل، ويتم تبادل المعلومات بحرية وسهولة ووضوح فيما بينهم، وتتدفق المعلومات بحرية من أسفل (العاملين) إلى أعلى (المشرفين)، ومن أعلى (المشرفين) إلى أسفل (العاملين)، فإن أحد مقاييس المؤسسات الناجحة قدرتها على بناء فريق عمل فعال، يتبادل فيه الجميع النصح والإرشاد دون أنانية، بل بمشاعر من الحب المتبادل، والحرص على مصلحة المؤسسة أو الشركة.
وفي ظل هذا الاتصال القوي بين أعضاء الفريق يتحقق التكاتف والاتحاد الذي يعتبر أعظم محفز للعمل، تلك الصورة من التعاون والتكاتف، التي يصفها ستيفن كوفي، فيقول: (ما هو التكاتف؟ إنه يعني، في التعريف المبسط أن الكل أكبر من حاصل جميع أجزائه، إنه يعني أن العلاقة التي تربط ما بين الأجزاء وبعضها البعض).
رسالة إلى المديرين:
ومن الممكن أن يكون المدير هو نفسه سببًا في عدم تحقيق التواصل الجيد وتبادل المعلومات؛ فقد أجريت دراسة في جامعة ولاية فلوريدا لقياس مدى تأثير المدير السيئ في بيئة العمل، ولقد حددت معايير السوء كالتالي:
عدم القدرة على حفظ الوعود والعهود, عدم إعطاء الموظف ما يستحقه من التقدير, الاكتفاء بالصمت إلى أن تحل المشكلات بنفسها, التفوه بما لا يليق, اختراق الخصوصية, وتغطية الأخطاء الذاتية بملاماة الآخرين.
حيث أظهرت هذه الدراسة أن 60 % من العينة عكسوا أجوبة سارة جدًا عن مديريهم، وقد كانوا مستعدين للابتكار وللعمل ساعات إضافية دون مقابل... إلخ, من أجل بيئة عمل حسنة.
بل هناك أبحاث عدة أيضًا أكدت أن قرابة 47 % من المديرين لم يؤهلوا لمواقعهم لتحقيق المطلوب؛ ما تسبب في أرجحة نشاط المؤسسة، وركنوا إلى أساليب مختلفة؛ لتغطية الإخفاق أو عشوائية التخطيط والتنفيذ.
ولذا يؤكد روبرت كريتيندون على ذلك بقوله: (من حق الموظف أن يتوقع إرشادًا واتصالًا واضحًا وغير غامض من قبل الرئيس, ويتساوى الأمر في الأخبار السارة والسيئة؛ فبعض المديرين يتميزون بتسريب الأخبار السارة، ولكنهم يخفون الأخبار السيئة, وفي كلتا الحالتين لا بد من الاتصال المباشر والسريع بدلًا من مواجهة العواقب, وانتشار الشائعات).
كما يقول أيضًا: (إن مشكلة كثير من التنظيمات أن القبطان يكون على الجسر بينما العاملون أسفل خط الماء, فعندما يكون القائد بعيدًا عن النظر ولا يشعر به أحد, فإن طاقم العمل يصبح قلقًا, ويمكنك علاج هذا الموقف بأن تنشغل بالإدارة والتجول في المكان، ومن ثَمَّ الاتصال المباشر مع العاملين, وهناك حاجة للسير في كل المصنع أو المكاتب لترسيخ الثقة ولاكتشاف ماذا يحدث.
وفوائد هذا العمل كثيرة فستحصل على الأخبار السارة والأخبار السيئة أولًا بأول, وهذا أمر محوري هام, وسوف تتعرف على الشائعات والاتصالات غير الرسمية التي يستحيل أن تصل إليك في الرسائل المكتوبة والمذكرات, وإذا فضلت الحوار فسيكون بإمكانك أيضًا الإجابة على الأسئلة وسوف يتوفر لك الحديث المباشر الذي يُقدره العاملون على نحو هائل).
وختامًا:
تعرفنا على المعيار الأول من معايير بيئة العمل الفعالة، وهو الرضا الوظيفي، ويتبقى الحديث في المقالات القادمة من هذه السلسلة عن المعيار الثاني وهو: ممارسات إدارة الموارد البشرية.
أهم المراجع:
1. الإدارة، ريتشارد دافت.
2. أدوات القيادة، ماكس لاندزبيرج.
3. العادات السبع للناس الأكثر فعالية، ستيفن كوفي.
4. عدة المدير الجديد، روبرت كريتندون
نستخلص مما سبق من حلقات هذه السلسلة أن المعيار الأول من أجل إنشاء بيئة عمل فعالة، هو معيار الرضا الوظيفي للعاملين، وذلك من خلال أكثر من طريق، ما بين التدريب والتطوير، والحوافز والأجور والترقيات، والثقافة التنظيمية الفعالة وقيم العمل، وتوازن الموظف بين عمله وحياته الخاصة، كما يساهم التواصل الجيد والعمل كفريق عمل في ذلك بشكل فعال ومؤثر كما رأينا سابقًا.
المعيار الثاني: ممارسات إدارة الموارد البشرية:
يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية بأنها ذلك النموذج متميز لإدارة رأي المال البشري، والذي يسعى لتحقيق الميزة التنافسية من خلال إستراتيجية واضحة للحصول على الموارد البشرية التي تتميز بالكفاءة والولاء، وكيفية استثمارها بصورة فعالة ومنتجة، تسهم في نجاح المؤسسة وتميزها.
لذا يمكن الحديث بأن مفهوم إدارة الموارد البشرية يرتكز على مبادئ أساسية، وهى:
1. البشر هم أهم الأصول التي تمتلكها المؤسسات وتسهم في نجاحها بصورة مباشرة.
2. أحد أهم عوامل النجاح هو ربط سياسات وإجراءات الأفراد بأهداف المؤسسة واستراتيجياته.
نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية:
أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين؛ وذلك من أجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف بـ Trade Union أو (اتحاد العمال)، وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل أكبر في نهاية القرن الثامن عشـر؛ وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة، حيث لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان؛ وذلك لانشغال أصحاب المال، وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور.
ونتيجة للتطور التكنولوجي، ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من القرن الماضي.
أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلاً من موظف واحد وأصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.
جوانب إدارة الموارد البشرية:
وتهدف إدارة الموارد الإستراتيجية إلى إيجاد قوة عمل حقيقية، مؤهلة تأهيلاً عالياً، وفعالة وقادرة على تحمل مسؤوليات وتبعات الأعمال داخل المنظمة، ومن ثم تكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحات الإستراتيجية العامة للمنظمة ككل.
وفيما يلي أهم الجوانب التي يجب أن تغطيها ممارسات إدارة الموارد البشرية من أجل صنع بيئة عمل مثالية:
الجانب الأول: دور الموارد البشرية:
تؤدي إدارة الموارد البشـرية Human Resource Management التي يرمز لها بالاختصار "HRM" في المنشآت دوراً مهماً في رفع الكفاءة الإنتاجية للمنظمة، وبالتالي في تحسين وتدعيم العلاقات الإنسانية.
إن القوة العاملة وإدارتها من أصعب ما تواجه المنظمة على الإطلاق، فالإنسان هو عنصر التغيير والتطوير، ولهذا توضع له الأهداف والسياسات والبرامج التي يقوم بتحقيقها من خلال الآلات والمعدات، فالمنظمة بأكملها ترتكز على العنصر الإنساني من قمة هرمها التنظيمي إلى قاعدتها.
فالإنسان بطبيعته عنصر التغيير والتطوير، وهو المسؤول الأول أيضاً عن صياغة الأهداف والخطط والسياسات والبرامج التي يقوم بتنفيذها بمعاونة الآلات والمعدات، لهذا فإن هذا العنصـر له أهميته على مستوى المنظمة وعلى المستوى الاقتصادي ككل.
ومن هنا يمكن القول أن بيئة العمل المثالية هي البيئة التي تعرف خلالها الموارد البشـرية دورها والأهداف المناطة بها جيداً، وأهم أهداف الموارد البشرية ما يلي:
1. استقطاب وتعيين أفضل موارد بشرية متاحة.
2. تدريب وتطوير الموارد البشرية لدى الشركة.
3. الحفاظ على الموارد البشرية لدى الشركة وعدم فقدها.
4. تهيئة المناخ الملائم لإيجاد نوع من العلاقات الجيدة والفعالة بين الموظفين والتي تتيح اتصالات مباشرة فيما بينهم.
5. جعل سياسات إدارة الموارد البشرية جزءًا من خطط العمل، وإعادة تشكيل ثقافة المنظمة للتوافق مع تلك السياسات.
6. تكوين بيئة يتم فيها إطلاق العنان للإبداع المستتر، وطاقات العاملين.
7. الاستخدام الأمثل لتكنولوجيا المعلومات.
الجانب الثاني: إستراتيجية إدارة الموارد البشرية:
هي خطة معاصرة طويلة المدى، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خلالها المنظمة مع المورد البشري في العمل، وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخططُ والممارسات والسياسات مع الإستراتيجية العامة للمنظمة، وتعمل على تحقيق رسالتها، وغايتها، وأهدافها، في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل من خلالها المنظمة، والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات العالمية والإقليمية والمحلية.
أهمية الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية:
تستمد الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية أهميتها من المزايا التالية:
1. ربط تحركات إدارة الموارد البشرية بما تهدف إليه المنظمة، ويعني هذا قيام إدارة الموارد البشـرية بمساعدة المنظمة في تحقيق أهدفها.
2. ضمان التنسيق و التعاون بين إدارة الموارد البشرية والإدارة العليا بالمنظمة وتبادل التأثير لكل طرف منها على الأخر.
3. ضمان توجيه موارد المنظمة (ما يمس الموارد البشرية) إلى تحقيق أهداف المنظمة.
4. ضمان أخذ الإدارة العليا نقاط القوة والضعف في الموارد البشرية في الحسبان عند تحديد وتنفيذ استراتيجيات المنظمة.
5. ضمان توجيه أنشطة إدارة الموارد البشرية في نفس الاتجاه التي تسير فيه أنشطة المنظمة.
مثال على إستراتجية الموارد البشرية:
ولتوضيح مثال على إستراتيجية الموارد البشرية نذكر ما جاء في الخطة الإستراتيجية الرئيسة في شركة أرامكو السعودية لأجل سعودة موظفي المقاولات حيث جاء كالتالي:
(الخطة الإستراتيجية الرئيسة هي المحرك الكبير لخطوات الشركة تجاه سعودة موظفي مقاوليها، وقد عُرضت هذه الخطة أول مرة على اللجنة الإدارية في أرامكو السعودية عام 2005م ولاقت دعماً كاملاً، ويقوم قسم سعودة موظفي المقاولين في الشركة بتنسيق أعمال تنفيذ الخطة الرئيسة ويحدثها حسب الحاجة، وتشتمل الخطة الإستراتيجية الرئيسة على ما يلي:
• بيانات الشركة.
• الأداء المتوقع والأهداف.
• مراجعة سير العمل.
• القوى المساندة أو المعيقة لسير العمل.
• بنود أو تقارير أو دراسات أو استبيانات ذات أهمية خاصة.
• الأغراض والاستراتيجيات والأنشطة المتعلقة بالمستقبل.
وفيما يلي عناصر الخطة الإستراتيجية الرئيسة لشركة أرامكو السعودية:
1. مؤشرات الأداء الرئيسية في الشركة.
2. تدريب موظفي المقاولين.
3. مساندة الموارد البشرية.
4. الاتصالات.
5. المتابعة والتقيد.
6. النظام.
عناصر الإدارة الفعالة للموارد البشرية:
وهي مجموعة من العناصر لكي نحقق ممارسات فعالة من أجل إدارة الموارد البشرية بما يسهم في إيجاد بيئة عمل فعالة ومثمرة، ومن أهمها ما يلي:
1. التدريب والتطوير.
2. الرواتب والأجور.
3. إدارة الأداء.
4. التوظيف واختيار الموظفين.
5. علاقات الموظفين.
6. تقنية معلومات الموارد البشرية.
المدير التنفيذي- Admin
- عدد المساهمات : 38
تاريخ التسجيل : 08/09/2009 -
مــنـــتـــديـــــــــــــــــــــــــــ الـــتـغـــيـــيــر ـــــــــــــــــــــــــــــات :: منتديات الادارة :: ادارة موارد بشرية
صفحة 1 من اصل 1
صلاحيات هذا المنتدى:
لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى